The news is by your side.

Fillimi i suksesit- të kuptosh vlerën e kritikës

Maimonides, filozofi mesjetar do të thoshte në kohën e tij, «Jepini njeriut një peshk dhe do ta ushqeni për një vakt të vetëm; mësojeni atë të peshkojë dhe do ta ushqeni atë për një jetë të tërë.» Kjo shprehje është prova e qartë se reagimet e të tjerëve mund të jenë të çmuara për rritjen personale dhe profesionale në karrierën e dikujt. Sigurisht që procesi rreth dhënies së këtyre reagimeve zgjat në kohë, por duke i ofruar ndihmë personit të peshkojë vetë nga një peshk çdo ditë, në fund do e keni mësuar atë ta zotërojë aftësinë.

Por si mund të ndihmohen njerëzit të zhvillojnë aftësinë për të marrë rregullisht reagime të dobishme? Sigurisht që për t’u bërë kjo kërkohet një mendim ndryshe. Ndaj për shembull, menaxherët e mësimdhënies, kolegët apo menaxherë strategjikë të nivelit të lartë, në vend të flasim me parimin e retorikës së ftohtë dhe reagimeve të forta, duhet të kthejnë fokusin drejt raporteve të drejtpërdrejta bazuar në reagimet që do t’i ndihmonin ata.

Një artikull i kohëve të fundit rreth kritikesdhe ndikimit të saj ka tërhequr shumë komente sepse përshkruan reagimet, nxjerrjen në pah të gabimeve apo mesazhet korrektuese si tërësisht negative. Autorët theksojnë se përdormi i një gjuhe kritikuese bën që njerëzit të mos shkëlqejnë.

Ekziston një mënyrë tjetër për të parë reagimet. Reagimi i vlefshëm ndodh kur një person beson se ka informacione që përfshijnë dikë tjetër, informacion i cili nëse dëgjohet, kuptohet dhe e bën personin tjetër të veprojë, në fund do të ishte ndihmë për të. Me këtë perspektivë, pyetja tani bëhet: “Si mund të merret mesazhi i rëndësishëm në një mënyrë që tjetri ta dëgjojë, ta kuptojë dhe në fund të veprojë në bazë të të tij?”

Probabiliteti është se mënyra më e mirë për të ndodhur kjo është që të inkurajohen personat për të kërkuar informacionin e vlefshëm nga shumë burime, më tepër sesa që në mënyrë periodike këto të dhëna t’iu jepen gati.

Ekzistojnë dy lloje të perceptimeve të shtrembëruara që menaxherët kanë për vete. Njëri grup beson se ata janë shumë më të aftë sesa ajo që perceptohen prej të tjerëve të jenë. Të njëjtit autorë më herët kanë argumentuar se perceptimet e të tjerëve në organizatë nuk kanë rëndësi. Ata pretendojnë se vetë perceptimet janë të gjitha ato që llogariten. Ama kjo është kotësi e plotë në një organizatë shumë të ndërvarur dhe komplekse. Në organizatat e sotme, rolin kyç e luan ekzistenca e aktorëve artistë solo.

Nga ana tjetër ka një grup tjetër udhëheqësish që vazhdimisht nënvlerësojnë aftësitë dhe kontributet e tyre. Efektshmëria e tyre rritet kur kuptojnë se sa shumë i vlerësojnë të tjerët. Pjesëmarrja në një proces reagimi është një mënyrë e shkëlqyer për këta liderë që të fitojnë një kalibrim më të mirë të efektivitetit dhe kontributit të tyre.

Për të demonstruar ndikimin pozitiv që feedback-u ka nëperformacën profesionale dhe formimin personal të personit, Forbes në një vëzhgim të fundit, mbledhi vlerësime nga 13 drejtues, kolegë dhe 9,786 kontribues individualë. Çdo kontribues individual u vlerësua në aftësinë dhe gatishmërinë e tyre për të “Kërkuar në mënyrë aktive feedback për tu përmirësuar.” Efektiviteti i përgjithshëm i secilit person u vlerësua gjithashtu në 48 sjellje të tjera. Si rezultat, ata kontribues individualë që u vlerësuan më ulët në aftësinë e tyre për të kërkuar reagime, kishin një vlerësim mesatar të efektivitetit në nivelin e 16%. Më të mirët u vlerësuan në normat 81% e lart.

Ekziston një fushë e sjelljes së udhëheqjes për të cilën reagimet luajnë një rol shumë të vlefshëm. Hulumtimi tregon se 29% e liderëve kanë disa lloj sjelljesh që absolutisht ndikojnë negativisht në performancë. Kjo përfshin mungesën e një sjelljeje të rëndësishme udhëheqëse, ndryshe nga pasja e një sjelljeje të egër a të gabuar. Për pasojë, në vizionin e tij si lider dhe parimet mbi të cilat udhëheq punën e vet, ai shfaq më vonë disa cilësi jo të pëlqyeshme si të mos qënurit frymëzues ose motivues, toleranca ndaj performancës mediokër, mungesa e një vizioni dhe drejtimi të qartë, humbja e besimit nga marrja e vendimeve të dobëta, dështimi për të bashkëpunuar, të mos qënurit një model i mire, rezistenca e ideve të reja apo mos zhvillimi i raporteve të drejtpërdrejta.

Zakonisht për kolegët, eprorët ose bashkëpunëtorët është e vështirë të nxjerrin në pah qartazi ndonjë nga dështimet e mësipërme, në kuadrin e dhënies së një feedback-u. Madje, është edhe më e vështirë për vetë menaxherët të identifikojnë këto praktika ose cilësitë që ata posedojnë.

Sigurisht që në fund, njeriu e formëson vetë karakterin dhe gjen po vetë përgjigjet që i duhen rreth pyetjeve që ka ngritur në mendimet e tij. Ashtu siç nuk mund të mos pranohet se njeriu mund të jetë produkt edhe i rrethanave ku rritet, edukohet dhe i ndodh pikërisht ky formësim. Megjithatë gjatë kohës, influenca e burimeve të shumëfishta rreth tij mund të jetë jashtëzakonisht e vlefshme. Ajo është madje shumë më e vlefshme se sa copa të vogla informacioni të shpërndara në mënyrë sporadike nga dikush. Një informacion i dhënë gati në atë mënyrë nuk dihet në duhet ose jo të besohet, na gjen ose jo të përgatitur dhe në thelb dyshohet nëse duhet pranuar ose jo. Para së gjithash duhet mbajtur mend se “kur e mësojmë dikë të peshkojë, e ke ushqyer tashmë për një jetë të tërë”.

/Forbes

Leave A Reply

Your email address will not be published.